這幾日媒體發(fā)布了電通全球營收與利潤大幅度下滑并且啟動包括中國市場在內(nèi)的多個國家裁員的消息。很多朋友在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)，因為電通集團(tuán)的高知名度，我看到一些廣告圈外（比如電商圈）的朋友也有轉(zhuǎn)發(fā)。我的感受是一點不意外，并且認(rèn)為這個消息來的挺晚的。

作為公司的管理者并受制于4年的管理期結(jié)束，2018年5月初我正式離開自己在2009年創(chuàng)立后來賣給電通安吉斯集團(tuán)的Verawom。我第一次創(chuàng)業(yè)完整的經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、并購、管理三個階段，前后9年，從28歲到37歲人生精力斗志最旺盛的階段留給了Verawom，收獲非常多。得益于這比較獨特的經(jīng)歷，也有感于電通裁員的消息我有一些感受和大家分享。

01

先說說電通集團(tuán)(Dentsu)與電通安吉斯集團(tuán)(Dentsu Aegis Network)的關(guān)系。

安吉斯集團(tuán)在2013年以前是全球排名第六（如果沒記錯的話）的廣告集團(tuán)，總部在倫敦，在英國上市。電通集團(tuán)大家可能更熟悉，在日本是無可爭議的廣告與媒體霸主，不僅僅是傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)，其產(chǎn)業(yè)還包括電視、報紙、娛樂、電影等等，日本的其他廣告集團(tuán)比如ADK和博報堂加起來的營收也沒有電通多，同時電通在中國、東南亞、歐洲、美國也都有自己的業(yè)務(wù)主體。在中國有北京電通、上海電通還有電通成立的一些合資公司比如東派與東方日海等，數(shù)量不少，服務(wù)許多日本品牌在中國廣告與營銷業(yè)務(wù)。

2013年我當(dāng)時的公司正在與安吉斯集團(tuán)談判并購事宜，在談判過程中，安吉斯集團(tuán)被日本電通集團(tuán)收購了，最后并購我們的主體變成了電通安吉斯集團(tuán)，日本本土的業(yè)務(wù)由電通負(fù)責(zé)，日本以外的市場由雙方成立的合資集團(tuán)電通安吉斯負(fù)責(zé)，也就是簡稱DAN的這個集團(tuán)。

02

大家知道一個全球的廣告集團(tuán)旗下由大量的子品牌構(gòu)成，子品牌里有單一國家的、區(qū)域的也有全球品牌，非常復(fù)雜。

這種情況的構(gòu)成緣于廣告行業(yè)的發(fā)展路徑，通俗來說一個廣告集團(tuán)的某一品牌自身發(fā)展到一定程度就會放緩，因為這是相當(dāng)依賴人的產(chǎn)業(yè)，不像工業(yè)品企業(yè)可以批量復(fù)制，所以企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、團(tuán)隊規(guī)模都會有上限，但集團(tuán)又需要持續(xù)性增長，畢竟都是上市企業(yè)，唯一的方式就是通過不斷的并購與參股的方式，將各種類型、各個國家或區(qū)域的品牌納入到集團(tuán)里，合并財務(wù)報表，產(chǎn)生財務(wù)數(shù)據(jù)層面的增長。對一個全球廣告集團(tuán)來說會有內(nèi)生業(yè)務(wù)增長與并購式業(yè)務(wù)增長兩種方式。

電通安吉斯集團(tuán)并購Verawom的初衷有兩個方面：

財務(wù)上可以增加利潤與業(yè)績增長源，給資本市場增加信心，業(yè)務(wù)層面可以產(chǎn)生一定的協(xié)同效應(yīng)，這也是大部分企業(yè)并購的原因。WPP、陽獅、IPG、宏盟都一樣，國內(nèi)的藍(lán)標(biāo)、省廣、利歐這些國內(nèi)上市公司也一樣。

03

回到文章的標(biāo)題，電通今天的大幅業(yè)績下滑與裁員是誰之過？

雖然我在電通安吉斯集團(tuán)體系內(nèi)工作了4年多，但我想接下來分析的狀況與問題是具有普遍性的，并不是只存在電通體系內(nèi)。

無論是廣告行業(yè)還是其他行業(yè)，一個大集團(tuán)的財務(wù)數(shù)據(jù)下滑反應(yīng)的已經(jīng)不是當(dāng)年當(dāng)期的問題，可能問題在前一年就已經(jīng)出現(xiàn)，只是財務(wù)數(shù)據(jù)具有一定的滯后性，特別是全球的財務(wù)數(shù)據(jù)。

先說說電通這樣大集團(tuán)的優(yōu)勢：

品牌背書，綜合實力，全球布局，對大的廣告主，特別對全球業(yè)務(wù)布局的廣告主有很大的優(yōu)勢，對電通而言最大優(yōu)勢還是在日系品牌；

集團(tuán)里有眾多子品牌，媒介采購、數(shù)字營銷、媒體、程序化購買、創(chuàng)意、公關(guān)都有，存在協(xié)同效應(yīng)，當(dāng)然這是好的一面，不好的一面就是機構(gòu)太多，層級與匯報關(guān)系復(fù)雜，在執(zhí)行層面的協(xié)同效應(yīng)并不一定達(dá)到理想狀態(tài)；

財力雄厚，電通進(jìn)入中國很早，在1990到2010年這段傳統(tǒng)廣告的黃金時間里積累了厚實的財力，可以接手大標(biāo)的額的媒介采購業(yè)務(wù)，前20年在媒體端具有比較強的議價能力，有錢就有抗拒風(fēng)險的能力。

再說說電通這樣大集團(tuán)的問題，這也是造成今天下滑與裁員的原因：

大公司病應(yīng)該是很難避免的，職能部門多，分工細(xì)，帶來的負(fù)面作用就是每個人首先想到的是自己職能范圍內(nèi)責(zé)任與義務(wù)，讓所有人都思考終極目解決終極問題并不現(xiàn)實；

都是職業(yè)經(jīng)理人，加上廣告行業(yè)的流動性不低，很多人兩三年就會跳槽，很難思考與推動長期政策性的工作，首先確保自己任內(nèi)不出錯或者重點在一些短期可以出效果的工作上；

有大量非業(yè)務(wù)層面的管理者，并且薪水福利開支非常高，大家知道業(yè)務(wù)在企業(yè)里是第一位的，沒有收入與利潤其他都是沒有意義的，但公司一大不可避免的需要大量職能部門管理者，除了大家知道的財務(wù)、人事、行政、法律之外，還會有合規(guī)、內(nèi)部審計、并購、數(shù)據(jù)分析、政府關(guān)系、稅務(wù)等等，除了成本因素外，因為有如此多的職能部門，就會出現(xiàn)與業(yè)務(wù)部門的交集，不可避免的占用掉業(yè)務(wù)人員的精力與時間，需要大量的內(nèi)部溝通成本應(yīng)對流程與審批；

管理制度比較落后，原因主要是高層沒有推動改革的動力，高層也是有流動的，也有自己的分工，一旦涉及到制度變革無疑會觸碰到一些人的舒適區(qū)，所以除非是有大抱負(fù)并且長期在一個體系里工作的高級經(jīng)理人，但現(xiàn)實是這樣人很少；

不像民營企業(yè)老板直接拍板決定重大事項，比如組織結(jié)構(gòu)變化等，在大集團(tuán)里，總裁與CEO都沒有絕對的權(quán)利自己說了算，大家可能知道在跨國公司里存在矩陣式的管理模式，即既有業(yè)務(wù)與職能模塊的管理匯報體系，還有按照區(qū)域和國家的管理匯報模式，甚至還會有一些獨立體系，從管理者的郵件發(fā)送就可以感受到，發(fā)送郵件同時需要抄送一堆郵件地址，所以想做重大決定已經(jīng)非常難，推進(jìn)執(zhí)行會更難；

不能說領(lǐng)導(dǎo)們不知道市場變化帶來了廣告行業(yè)營收與利潤的結(jié)構(gòu)性變化，因為知道和去改變還有巨大的鴻溝需要去逾越，有心無力的情況是很多的；

大量的優(yōu)秀人才因為管理制度的僵化與效率低下選擇離開大集團(tuán)，他們或者進(jìn)入效率更高的互聯(lián)網(wǎng)公司，或者創(chuàng)業(yè)，或者進(jìn)入效率高的小公司，所以像電通這樣的4A大規(guī)模的人才流失是不爭的事實，此刻我聽到有人說4A已經(jīng)沒有價值這樣的言論并不稀奇了，大家已經(jīng)接受這樣的結(jié)論，雖然這有些極端；

這樣的大集團(tuán)薪資水平長期較高，尤其是管理者，同時缺乏很刺激的激勵制度，造成的狀況就是工作好壞與收入的影響并不大，所以想努力工作的人要么變得沉淪，要么主動離開尋找更適合環(huán)境，長期來看留在體系內(nèi)的人更多的只是為了完成可以保住飯碗的最低要求，沒有理由與動力去拼更高的業(yè)績。

寫在最后

寫在最后，回到標(biāo)題，電通的裁員是誰之過，客觀來說是媒體環(huán)境快速變化，媒體具有創(chuàng)意與內(nèi)容的能力與傳播優(yōu)勢造成中間商的價值下降，主觀來說是大集團(tuán)的管理制度、機制創(chuàng)新、激勵制度的落后造成的。

光環(huán)漸去，我認(rèn)為這有歷史積累的問題，也有大公司的通病，但如果不去面對和有魄力的變革這樣的業(yè)績下滑與裁員僅僅是開始，更嚴(yán)重的還在后面，也不僅僅只是電通。

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