近日，拼多多市值已經(jīng)超越了百度，成為中國第五大互聯(lián)網(wǎng)公司。

于是，“下沉市場”再度成為新的財富風(fēng)口，熱度不減。這背后有幾個不容忽視的基本事實：

眾所周知，拼多多主要經(jīng)營三線、四線、五線城市用戶，2015年上線至今，3年時間實現(xiàn)上市，4年時間超越了BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）當(dāng)中的“B”，是下沉市場加速它的崛起。

拼多多投資人之一，高榕資本合伙人張震對下沉市場十分看好，這背后有一個基本邏輯：市場到底有錢沒錢，不能只看收入，還得看存款。

三線、四線城市的生存壓力較?。ǚ抠J壓力尚未嚴重擠占居民消費空間），如果將房貸去除，三線城市居民的可支配收入是最高的，其次是二線城市、新一線城市。

阿里巴巴集團公布的2019財年年報顯示：包括淘寶、天貓在內(nèi)的移動月活用戶達到7.21億，比去年同期增長了1.04億。

在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司面臨“新增用戶的瓶頸”的當(dāng)下，淘寶、天貓用戶規(guī)模還有這個程度的巨大增長，更關(guān)鍵是，在超過1億的新增消費者中，有77%源于下沉市場。

日本的首富是優(yōu)衣庫的boss，西班牙的首富（一度還是世界首富）是ZARA的boss，德國的首富是廉價超市ALDI的boss。

縱觀全球，下沉市場也是提供了商業(yè)增長的強勁動能。

OK，我知道的這些，相信大家并不陌生，可能只是沒這么詳細。我不想再提什么消費升級、降級或者第四消費時代。

這里，我想談?wù)勔ベ嵪鲁潦袌龅腻X難度究竟有多大。

擔(dān)任過阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)總裁的衛(wèi)哲，從投資人角度建議關(guān)注未來消費市場的“非主流人群”，他們來自于國內(nèi)2856個“縣”，41658個“鄉(xiāng)鎮(zhèn)”，662238個“村”，他們沒有高房價或高租金的困擾，可支配收入并不低。

甚至有人直言，藏在縣城的萬億生意，尚未被充分發(fā)掘。

根據(jù)《2019下沉市場圖鑒》下沉用戶主要有三個特點：一是有錢有閑，喜歡拉人砍價；二是對價格敏感，廉價遠比品味重要；三是獵奇心重，樂于炫耀分享。

所以，拼多多透過“廉價的社交電商”打法，迅速抓取用戶。

不過，這都是表面現(xiàn)象，或者只是從統(tǒng)計數(shù)據(jù)中看中國市場。

中國市場從來不是一個市場，而是多層次市場的縱橫交錯。

舉個例子：

過去十幾年中，百事可樂在中國市場上做了百億規(guī)模的廣告投放，可是派人去縣城做調(diào)研，還是有很多人不知道百事可樂的存在。

不是這些人沒見過百事可樂廣告，而是頭腦中本能過濾掉這些信息，而沒有真正融入他們的生活當(dāng)中。

你以為眾所周知的事情，國內(nèi)很多縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，起碼還有1億人不知道。

所以VIVO和OPPO的成功，不是你品牌下沉，自然就有人買的。

他們公司內(nèi)部傳言，VIVO和OPPO的下沉能力和中國郵政在一個水平線上。一些小城、小鎮(zhèn)的商業(yè)街上，幾乎所有必經(jīng)之處都被VIVO和OPPO廣告占據(jù)，你的視線根本挪不開。這是典型的陸軍戰(zhàn)法。

就像當(dāng)年朝鮮戰(zhàn)爭，中國軍人至少跟世界第一軍事強國打了一個平手。怎么做到的？

中國當(dāng)時幾乎沒有海軍，空軍也很弱，就只有陸軍，而且沒多少機械化裝備。所以，我們不可能跟美軍打太平洋戰(zhàn)爭、打諾曼底登陸。我們將戰(zhàn)場主要設(shè)定在各種山地、在各種險途，借助地勢化解美軍的各種優(yōu)勢。

同樣道理，拼多多能跟天貓比時尚嗎？拼多多能跟京東比效率嗎？不能。

拼多多幾乎是重新開發(fā)了一個廉價市場。不是下沉市場在那里，就差被發(fā)現(xiàn)，這個下沉市場是打出來的。

下沉市場有多大，主要看你有沒有雷霆手段，能不能打下江山。

如同蒙牛和伊利，或者美團和餓了么，中國人原本沒有喝牛奶的習(xí)慣，但蒙牛和伊利的廣告如影隨形，不計代價，天天告訴用戶要喝牛奶；美團和餓了么則是用價格戰(zhàn)教育市場，“送上門的外賣比大排檔還便宜”，從學(xué)生到白領(lǐng)，從中餐到晚餐，現(xiàn)在還有夜宵，變成用戶習(xí)慣了，這就是打下來的江山。

拼多多上的東西實在太便宜了，“18塊錢買冰箱”即使不是撿到寶，也會覺得好玩，想試試買著玩。拼多多的優(yōu)惠措施無需“燒腦”，非常簡單粗暴。當(dāng)然，這也要放棄一些東西，比如品味。

哪怕淘寶上也可能買到假貨，但很多在微博、抖音上走紅的大V，仍會到淘寶上賣貨。

可是，你有沒有聽說過哪個紅人大V到拼多多上賣貨？拼多多不是靠品牌和品味贏得下沉市場的。

一個品牌或者產(chǎn)品，最昂貴的部分不是實體，而是談資。品牌是在給你的品味代言，最昂貴的那個部分，相當(dāng)于你支付給品牌的代言費。紅人大V與消費品牌可以自然合體，因為都可以做消費者的品味代言人。

之前講過，沒吃過36塊的黃翠仙和15塊的鐘薛高？你就要變窮了。因為你的生活要有品味，否則，你很難跟有品位的人交朋友，價格中品味的部分屬于“必要的昂貴”。

拼多多上賣的東西，幾乎反其道而行之，就是“只向夠用的功能付費”，品牌、品味都作為價格中“不必要的昂貴”被剔除掉了。

這種策略跟很多小城、小鎮(zhèn)青年的生存狀態(tài)是一致的。

很多年輕人選擇背井離鄉(xiāng)去大城市發(fā)展，要改變命運，或者給下一代創(chuàng)造更好的起點。

而留下來的，已經(jīng)不會覺得世界發(fā)生什么、中國發(fā)生什么，與自己存在多大關(guān)系，他們更加追求一種有趣的生活、一些簡單的快樂。

很多創(chuàng)業(yè)者在跟投資人交談的時候，總是講“工匠精神”，要精工細料、要死磕細節(jié)。但這是要成本的，產(chǎn)品貴到了一定程度，你的市場很難走出北上廣深，商業(yè)的可復(fù)制性也沒有了。比如，30元一杯的星巴克是無法下沉到小縣城、小鄉(xiāng)鎮(zhèn)的。

如果你有打江山的那個霹靂手段，將效率做到感人，將價格壓到骨頭，從一線都市到六線縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，你都有辦法搞定，讓現(xiàn)存的、潛在的對手都怕你，那才算你厲害。

2008金融危機，美國很多百年歷史的大型金融機構(gòu)（包括花旗銀行、雷曼兄弟等等）面臨生死存亡之際，摩根大通反而策略主動，大膽進行市場收割，逆勢成了大贏家。

摩根大通時任CEO杰米·戴蒙可謂是美國最有影響力的銀行家，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，摩根大通每周會做100多個壓力測試，關(guān)于地緣政治、經(jīng)濟衰退、戰(zhàn)爭威脅等等，對每一項威脅都去做最壞的準(zhǔn)備。

“壓力測試”盡管是一種危機應(yīng)對措施，但平常歲月也不會放松，反而使你在逆風(fēng)突襲時抓住戰(zhàn)機。

品牌公司要開拓下沉市場，我的建議，就是多做“壓力測試”，立足最壞、爭取最好。

畢竟，三線四線城市以及縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場環(huán)境不比大城市，進入下沉市場，你除了要跟人拼商業(yè)模式、拼資本、拼速度，也要拼各種社會關(guān)系、拼圈層經(jīng)營，你要適應(yīng)各種當(dāng)?shù)匾?guī)則，哪怕其中有很多不可理喻的地方。

如果加倍你的“成本估計”，將你的“預(yù)計銷售收入”砍掉一半，將“回款的時間”比預(yù)想的延長4倍，你還能活下去。OK，說明你的“抗打擊能力”足夠強，可以去開拓下沉市場了。

縱觀國際，品牌做壓力測試有兩個天然試驗場：

如果你的產(chǎn)品可以在印度市場中存活下來，基本上可以說，地球上就再沒有難搞的下沉市場了。

比如，印度人買手機，他們的做法是把手機200多個原配件所有價格全搞清楚，然后拿給你，再加上4個美金的加工費為基礎(chǔ)和你談。這完全就是壓價壓到骨頭，即使如此，印度人也不會痛痛快快給你付款，這個賬期也是麻煩，反正是各種坑。不論給怎樣的報價，印度人都會說“太高太高”，只要有免費的東西，印度人都會說“太少太少”。

印度市場是世界上最難經(jīng)營的下沉市場，也是天然的產(chǎn)品試驗場。

很多國際大牌并不是誕生在一線城市，比如可口可樂就不誕生在紐約，而是亞特蘭大；耐克也不起家于洛杉磯，而是在俄勒岡州的波特蘭市；沃爾瑪起家于阿肯色州羅杰斯城；寶潔起家于俄亥俄州辛辛那提市......起源于二線三線城市的消費品牌，反而更有可拓展性，它的消費價格的接受能力、它的消費口味、它的供應(yīng)鏈的成熟程度，都能經(jīng)過細致的打磨，畢竟，這世界上絕大多數(shù)城市都是二線三線城市，品牌更容易找到“同溫層”。

回歸國內(nèi)，基于“先測試再下沉”的策略，我認為拓展下沉市場，要抓住以下四大要點：

比如京東商城在零售終端的核心策略就是“快”，營銷造勢上也特別強調(diào)“配送快”的核心優(yōu)勢。但是，這個優(yōu)勢更適應(yīng)一線城市，居民消費力強、消費者密度高，如果擴展到三線四線城市，那個銷售收入是否能覆蓋“配送快”的高成本，就不好說了。

比如近年興起的一些消費品牌，周黑鴨誕生在湖北成都，三只松鼠誕生在安徽蕪湖，喜茶起家于廣東江門。這些最早適應(yīng)二線、三線城市的消費品牌，反而更容易找到同溫層市場，同時向上（一線城市）向下（縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)）都能找到破局點。

瑞幸咖啡創(chuàng)立2年即上市，四五年間就要將門店的數(shù)量擴張到1萬家，從一線城市一桿子插到六線城市。這個底氣在哪里？瑞幸高管表示，一杯瑞幸咖啡的成本，最初是28塊錢，一年多后降低到了13塊錢，目標(biāo)是降到4-5塊錢甚至更低。

很多品牌在一線二線城市中拓展市場，可以做一份商業(yè)計劃書、一個PPT，然后融資，可以先不管盈利，先要把用戶基數(shù)做大，再去上市。小城小縣的市場拓展就要更加樸素，要貨真價實，要價格公道，要童叟無欺，最重要是，做生意要賺錢，不然撐不下去。

盡快有錢賺，才有續(xù)航力。

最后，我想強調(diào)，拓展一線二線城市市場，就像用嘴大口吃肉喝湯，但拓展下沉市場，就像向血管中注射營養(yǎng)液。

比如世界上最廉價的醫(yī)療服務(wù)在印度，以眼科手術(shù)為例，印度的價格可以做到國際水平的1/10到1/15。

印度憑什么能把價格做到那么低？

正常情況是一個醫(yī)生一天只能做4臺手術(shù)，就已經(jīng)是體力的極限。但是印度醫(yī)院把病人排成了流水線，有些次要環(huán)節(jié)由那些普通的、工資低的醫(yī)生來做，而只有關(guān)鍵環(huán)節(jié)才由高手醫(yī)生來做。

這種生產(chǎn)工業(yè)品的流水線思路，用到了手術(shù)臺上，那個低價當(dāng)然是驚人的，也只有印度才這么干。

這就像一個盒子，里面裝滿了細沙，盒子不能打破，價格一定要低，怎么辦呢？那就只能在細沙上想辦法，將每一粒沙子的成本效率做到最好。

如果只想收割一波流量，下沉市場不會有多大價值。

五環(huán)內(nèi)要從效率上賺錢，下沉市場已不僅是成本、效率問題，而是要從針眼中找機會，那得有多大的耐心。

下沉市場更多是一個試驗場，對你的產(chǎn)品力、品牌力、運營力進行深度打磨。

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