此文為《硅谷增長黑客實(shí)戰(zhàn)手冊》 第一章 細(xì)分市場1.1 識(shí)別最有價(jià)值客戶群

如果你在一家處在增長階段的公司，你一定被以下問題拷問過：

誰是我最能盈利的客戶？

如何更多的獲得像XYZ那樣的客戶？

市場上有多少像XYZ一樣的客戶？

我正在為合理的市場份額努力嗎？

整體市場機(jī)會(huì)如何？

我們已經(jīng)獲取了多少市場份額？

雖然這些問題老生常談，但是大多數(shù)公司一開始并不會(huì)聚焦于此。隨著公司的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)需要在開發(fā)哪些特性和獲客成本之間做出取舍，能在哪口井挖出水，對公司至關(guān)重要。

回答這個(gè)分四步：市場細(xì)分、市場規(guī)模、競爭分析、市場容量和選擇目標(biāo)市場。這一章，我們將帶你理解為什么梳理這些十分重要，并且教你如何梳理。

為什么識(shí)別客戶群關(guān)系重大？

創(chuàng)業(yè)者從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)中積累經(jīng)驗(yàn)，但應(yīng)用可能更廣泛

創(chuàng)業(yè)者常常被個(gè)人解決問題的經(jīng)驗(yàn)所激勵(lì)而創(chuàng)業(yè)。筆者現(xiàn)在的公司：Frame.io的創(chuàng)始人Emery Wells,在經(jīng)營他的后期影視工作室過程中，常常在視頻剪輯過程中的團(tuán)隊(duì)合作感到痛苦。

為了解決這個(gè)問題，他和他的團(tuán)隊(duì)一員（John Traver）決定開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，讓視頻編輯上的團(tuán)隊(duì)合作和Google Docs產(chǎn)品（美國在線文檔協(xié)作產(chǎn)品，與國內(nèi)石墨文檔、騰訊文檔類似）一樣愉快。

于是他們創(chuàng)建了Frame.io，產(chǎn)品聚焦在滿足自由剪輯師和小企業(yè)的需求上。

意外的是，不久以后Netflix（美國付費(fèi)在線影視巨頭：奈飛）登門拜訪，尋求更好地為公司數(shù)千人的團(tuán)隊(duì)提供視頻編輯協(xié)作服務(wù)。為了支撐這些企業(yè)級(jí)客戶，F(xiàn)rame.io從產(chǎn)品和公司層面都要做出根本性的改變。

隨著時(shí)間的推移，客戶將開始以你意想不到的方式使用你的產(chǎn)品

在Frame.io第一版中，甚至沒有呈現(xiàn)已完成的客戶工作概念。但僅僅用了一個(gè)周末，CTOJohn Traver就開發(fā)出了一個(gè)展示頁面給早期測試用戶。沒過幾年，相當(dāng)數(shù)量的廣告公司和創(chuàng)意機(jī)構(gòu)使用Frame.io展示自家的作品集，創(chuàng)意廣告和客戶視頻。

這個(gè)事實(shí)鮮明地展示了客戶會(huì)歪曲使用你的產(chǎn)品，以解決自身問題。而且這些你最初創(chuàng)業(yè)時(shí)從未想過要解決的。

開拓（潛在）市場是持續(xù)增長的關(guān)鍵

一旦你通過最初的產(chǎn)品或服務(wù)建立了忠實(shí)客戶群，就可以通過給現(xiàn)有客戶提供更多產(chǎn)品或服務(wù)的方式，低成本獲取更大收益了。理解誰是你最有利可圖的客戶，以及他們的需求如何變化，對驅(qū)動(dòng)開拓（潛在）市場至關(guān)重要。

沒有付費(fèi)意愿的客戶耗費(fèi)了你太多時(shí)間

Frame.io起初產(chǎn)品的核心用戶之一——自由剪輯師，沒有預(yù)算和工作穩(wěn)定性驗(yàn)證產(chǎn)品的訂閱收費(fèi)模式。

然而這部分用戶（自由剪輯師）占了總用戶量的80%，卻只貢獻(xiàn)了不到25%的收益。

與此相反，5人以上的視頻編輯團(tuán)隊(duì)帶來了75%以上的收益。為了擴(kuò)大營收規(guī)模，F(xiàn)rame.io聚焦到更小的客戶群上。這導(dǎo)致了公司戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移。

綜上所述，我們可以開始進(jìn)入識(shí)別客戶的四步流程。

識(shí)別客戶的流程

第1步：細(xì)分市場

為了更好理解當(dāng)前和未來客戶，你首先需要對客戶分區(qū)，把相似屬性的客戶劃分到一組：

• 他們（客戶）可能對產(chǎn)品反應(yīng)一致
• 他們可能給公司帶來的收入差不多
• 他們可能有同樣的需求或一樣的表現(xiàn)

做出清晰的市場劃分需要一點(diǎn)藝術(shù)，也需要一點(diǎn)科學(xué)。但最終兩者殊途同歸：客戶群是相互獨(dú)立且完整的。每個(gè)客戶或潛在客戶都被劃分到每個(gè)細(xì)分市場下，沒有客戶不屬于任何細(xì)分市場。

為了簡化，最好把整體市場劃分為6類或更少的客戶群。

建一個(gè)模型

開始市場細(xì)分前，建一個(gè)模型十分有用。模型聚焦在2個(gè)最重要但獨(dú)立的需求：價(jià)值和當(dāng)他們尋找解決方案時(shí)的態(tài)度。

設(shè)置較大的類別差異，通過不斷試錯(cuò)保證客戶屬于且僅屬于其中1個(gè)細(xì)分市場。在Frame.io，我們重點(diǎn)考慮如下2點(diǎn)：

• 視頻是他的主要收入來源嗎（以視頻為生計(jì)嗎）？（是，否）
• 當(dāng)下團(tuán)隊(duì)協(xié)作（編輯）的痛苦程度強(qiáng)烈嗎？（高,中,低）

這些坐標(biāo)建立了一個(gè)6分市場的矩陣模型，如下圖所示：

定義細(xì)分市場客戶群特征

接下來就是找出每個(gè)細(xì)分市場客戶群特征。對Frame.io來說，有如下特征：

• #視頻團(tuán)隊(duì)規(guī)模
• #不同的團(tuán)隊(duì)
• #當(dāng)前視頻工程量
• 視頻內(nèi)容敏感性
• 所在行業(yè)
• 關(guān)鍵決策者
• 創(chuàng)意軟件預(yù)算
• 平均月度常規(guī)收入

把以上特征填入6分市場矩陣模型：

把現(xiàn)有客戶填入已經(jīng)定義好的矩陣模型

用你的客戶代替123

通過細(xì)分市場進(jìn)行客戶行為分析

一旦對現(xiàn)有客戶細(xì)分完成，我們就可以做出啟發(fā)性的分析，或者發(fā)現(xiàn)不同細(xì)分客群對業(yè)務(wù)指標(biāo)的不同貢獻(xiàn)情況。在Frame.io,我們深入分析以下特征：

• 免費(fèi)計(jì)劃賬戶數(shù)
• 付費(fèi)計(jì)劃賬戶數(shù)
• 年度收入貢獻(xiàn)度
• 流失率
• 最多選擇的計(jì)劃
• 賬戶使用人數(shù)
• 功能使用深度

我們發(fā)現(xiàn)了出乎意料的結(jié)果。如前文所述，我們發(fā)現(xiàn)個(gè)體創(chuàng)意者占了總用戶的8成，卻只貢獻(xiàn)了25%的收益，但流失率卻是其他客群的4倍。

第2步：確定市場規(guī)模

現(xiàn)在，您已經(jīng)開發(fā)了一種方法來吸引客戶和潛在客戶，您可以利用這些經(jīng)驗(yàn)來確定全部商機(jī)。定義商機(jī)的方式很多，但在Frame.io所在的SaaS領(lǐng)域，通常使用潛在年度經(jīng)常性收入定義商機(jī)。評(píng)估潛在收入，你需要知道多少客戶使用你的產(chǎn)品或服務(wù)，每年的平均付費(fèi)金額多少。

確定潛在客戶數(shù)

可以使用現(xiàn)有客戶特征判斷未來前景。這個(gè)過程B2B公司區(qū)別于B2C公司。在Frame.io，我們使用北美工業(yè)分類系統(tǒng)和SIC行業(yè)分類，從中尋找潛在使用產(chǎn)品的公司員工規(guī)模。

還可以通過第三方數(shù)據(jù)源，例如Zoominfo，但Dun & Bradstreet是不二之選。

如果你是B2C公司，需要更多的行業(yè)和趨勢研究報(bào)告來確定具有相同特征和行為的潛在市場規(guī)模。

一旦確定了潛在客戶的數(shù)量，將它們布置在下面的圖表中進(jìn)行比較將很有幫助。

計(jì)算潛在價(jià)值

在確定存在多少潛在客戶之后，下一步就是確定在給定年份中每個(gè)客戶平均可以向您付款的金額。您可以將現(xiàn)有的客戶支出用作代理，但是您可能會(huì)低估他們的支出潛力。作為成長階段的公司，您可能會(huì)吸引現(xiàn)有客戶的更多參與，并引入可以隨時(shí)間交叉銷售的附加組件，從而增加潛在收入。

在Frame.io，我們使用以下指標(biāo)的組合來確定潛在的ARR （年度經(jīng)常性收入）

• 員工人數(shù)
• 視頻中所涉及的員工百分比
• 平均席位價(jià)格

計(jì)算市場機(jī)會(huì)

計(jì)算市場機(jī)會(huì)只是潛在實(shí)體及其產(chǎn)品的乘積之和。潛在價(jià)值。

完成此步驟后，在下面的圖表中按段劃分相對機(jī)會(huì)也很有幫助。

明顯的事實(shí)是，按細(xì)分市場的市場機(jī)會(huì)與按細(xì)分市場的實(shí)體的數(shù)量完全不同。

確定您的市場滲透率

要回答最初的問題， “我們已經(jīng)占領(lǐng)了多少市場？”，您可以將當(dāng)前的ARR（年度經(jīng)常性收入）與潛在的ARR進(jìn)行比較。對于處于成長階段的公司來說，看到很少的市場已經(jīng)被抓住，還有剩余的機(jī)會(huì)存在，通常是令人驚喜的。

作者：Kyle Gesuelli

來源：范大勇