作者：陳紀(jì)英，來源：財經(jīng)故事薈
原標(biāo)題：流量饑渴有病，會員經(jīng)濟(jì)有藥

“ Prime 已經(jīng)成為亞馬遜的中樞神經(jīng)系統(tǒng)”，卷起袖子的貝索斯露出了他大力水手一般的強壯手臂，他告訴《福布斯》，“ Prime 與我們的消費者產(chǎn)品密切相關(guān)”。

在 Prime 成為撬動亞馬遜持續(xù)高增長的支點之后，市場普遍對“會員經(jīng)濟(jì)”產(chǎn)生了如同宗教一般的信仰。

紐約大學(xué)教授斯科特·加洛韋對科技公司一向刻薄，他曾斷言小扎的“城堡要倒塌”、特斯拉要完蛋。但是他對 Prime 贊譽有加，“持槍家庭在美國占比 44 %，去教堂做禮拜的家庭占比 51 %，而開通亞馬遜會員的比例高達(dá) 52 %”。

這種“信仰”也俘獲了中國企業(yè)，2018 年被稱為中國會員經(jīng)濟(jì)元年。

在阿里，88VIP會員是其“一號工程”；一度堅持免費模式而陷入虧損的獨角獸們，試圖通過會員模式，扭虧為盈；單打獨斗已經(jīng)來不及了，跨界合作漸成主流，而用戶基數(shù)龐大的視頻行業(yè)，成為了跨界合作的首選。優(yōu)酷剛剛與中國移動推出了親情會員，此前它的合作名單還包括微博、華為；而愛奇藝則先后牽手京東、攜程等。

在移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利消失殆盡之后，會員經(jīng)濟(jì)能否描繪互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第二條增長曲線？

1、會員經(jīng)濟(jì)60年：五大模式，誰主沉浮

正在變得無處不在的會員經(jīng)濟(jì)，到底是什么？

曾經(jīng)服務(wù)過 Netflix、雅虎的美國戰(zhàn)略公司創(chuàng)始人 Robbie Kellman Baxter 在其著作《會員經(jīng)濟(jì)》中對此有過定義：找到你的超級用戶，掌握永久交易，并建立經(jīng)常性收入。

如果往前溯源，會員經(jīng)濟(jì)最早誕生于 15 世紀(jì)的歐洲，封建貴族因不屑與平民為伍，組織了各種類型的封閉式會員俱樂部——會員成為了貴族生活的入場券。

基于同樣的邏輯，最早的現(xiàn)代會員經(jīng)濟(jì)，其實是門檻性會員，或者叫原生性會員，用戶即會員，會員即顧客，三者關(guān)系一一對應(yīng)——他們只為會員提供服務(wù)。

其典型代表是 1963 年創(chuàng)立的麥德龍，1976 年創(chuàng)立的 Costo，1983 年創(chuàng)立的山姆會員店等。這種門檻性會員店，其實是貧富分化、消費分層的產(chǎn)物——那些收入豐厚的中產(chǎn)人群需要遠(yuǎn)超大眾的產(chǎn)品和服務(wù)，而他們豐沛的財力、蓬勃的欲望、頻繁的消費，也足夠支撐起麥德龍、山姆會員店、Costo的良性運轉(zhuǎn)。

這種門檻性會員體系在互聯(lián)網(wǎng)時代越發(fā)顯其短板。會員消費模式，意味著其只能服務(wù)少數(shù)忠誠客戶，天花板效應(yīng)明顯，而且，隨著零售市場競爭的激烈，其供應(yīng)鏈的優(yōu)勢在削減，不再具有壟斷性，產(chǎn)品的獨特性和價格的優(yōu)惠性也在式微，對會員的吸引力越來越小。正因如此，會員性零售商正在普遍陷入困境。10 月，麥德龍中國賣身物美；在美國，山姆會員店一年關(guān)掉了 63 家門店。

第二種模式是訂閱會員，典型如奈飛。訂閱會員模式下，會員費就是平臺主要甚至全部營收。Netflix98%的收入都來自于會員。

在中國，早期屌絲經(jīng)濟(jì)占據(jù)主場的時代，視頻網(wǎng)站用戶習(xí)慣了免費模式，花樣繁多的廣告，就是免費的代價?，F(xiàn)在，他們愿意通過付費來避免廣告的打擾——訂閱會員付費的背景，是娛樂消費的升級。

第三種模式則是增值性會員。所謂增值型會員，典型如亞馬遜的 Prime，阿里的88VIP，以及中國的視頻網(wǎng)站會員等等。

截止 2018 年底，亞馬遜的全球 Prime 會員已經(jīng)超過 1 億，而其年度消費額還在持續(xù)增長，從 1300 美元增長到 1400 美元，而非 Prime 用戶年均消費的則從 700 美元下降到 600 美元。

這種會員模式適合服務(wù)大眾市場的公司，對于付費的核心會員，其提供了超過一般用戶的增值服務(wù)。

第四種會員，則是積分激勵式會員。

這種會員多見于航空公司、酒店等等。會員無需額外付費，注冊即可。一旦里程和住宿積累到一定程度，就可以兌換實物產(chǎn)品以及機票，享受VIP服務(wù)。盡管航司的積分體系保持了會員的忠誠度，但也遭遇了詬病——隨著VIP人數(shù)越來越多，配套的VIP服務(wù)體系并未同步增長，導(dǎo)致VIP用戶享受的服務(wù)持續(xù)下行，比如，國航金銀卡的諸多優(yōu)先服務(wù)，已經(jīng)陸續(xù)取消。

第五種會員模式，其本質(zhì)是預(yù)付費，比如各種線下美發(fā)卡，健身卡，以及互聯(lián)網(wǎng)教育的課程卡等等，不再贅述。

時代變遷，行業(yè)不同，會員經(jīng)濟(jì)的模式迥異，最近兩年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)追風(fēng)的會員經(jīng)濟(jì)，既是對傳統(tǒng)會員經(jīng)濟(jì)的繼承，也是進(jìn)化和改良。

為了療愈流量饑渴癥，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭”一下一上”—— 一邊下沉尋求增量，一邊挖潛存量用戶，把其升級為付費會員。會員能夠貢獻(xiàn)更高的營收，帶來更好的現(xiàn)金流，阿里88VIP年均消費 10 萬以上，消費品類豐富度是普通用戶的 6 倍以上；會員持續(xù)粘性消費，平臺無需額外付出高昂的獲客和營銷成本，首次訂閱亞馬遜 Prime 的消費者，首年續(xù)費率 91%，第三年的續(xù)費率達(dá)到 96%；會員費如同一座堤壩，圈住流量不流入競對的池子，典型如運營商的套餐服務(wù)。

在上述五種模式中，到底哪些更適合互聯(lián)網(wǎng)呢？

我們認(rèn)為，增值性會員模式會成為主流。

第一，可以無縫覆蓋全域市場。通常來說，用戶大概可以分為三類，分別是忠誠用戶、不敏感用戶和搖擺用戶。亞馬遜和阿里為 Prime 和 88VIP 會員多開一扇窗的同時，也不關(guān)閉針對普通用戶的大門，讓普通用戶成為核心會員的增量池。相反，麥德龍、山姆會員店的模式，徹底堵上了猶豫用戶升級為核心會員的入口和通道。

其次，提供了分層服務(wù)。在復(fù)雜的中國市場，貧富分級、消費分層才是真相，更具包容性的增值性會員模式，才是互聯(lián)網(wǎng)會員經(jīng)濟(jì)的主流模式。

2、封閉-生態(tài)-共享：開放成主流

早些年間，會員的增長都靠企業(yè)一步一步爬坡緩行，但心急的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等不及了，會員從封閉走向開放，從獨占走向共享，這一變遷，是流量饑渴、增速放緩的背景下，會員體系升級的產(chǎn)物。從這個維度考量，會員經(jīng)濟(jì)可以切分為三個階段。

第一個階段，是單打獨斗的封閉模式，平臺自行挖水渠建河道筑堤壩，圈定用戶，早期的會員體系都是這一類型。

第二階段是生態(tài)階段。所謂生態(tài)階段，比較適合各大經(jīng)濟(jì)體。股權(quán)關(guān)系、合作關(guān)系、利益關(guān)系緊密的公司和業(yè)務(wù)板塊之間，會員權(quán)益打通。亞馬遜的Prime會員、阿里的88VIP會員都是如此。Prime會員的權(quán)益覆蓋了媒體、物流、視頻、閱讀等；阿里的88VIP會員覆蓋了吃、聽、玩、看、買等。

生態(tài)會員的優(yōu)勢在于，對于C端用戶，權(quán)益更為豐富，更有吸引力。而對于平臺來說，各個業(yè)務(wù)板塊之前可以互相引流。阿里曾公布過一個數(shù)據(jù)，每 100 個88VIP會員里有 38 個轉(zhuǎn)換成優(yōu)酷會員，有 32 個開通餓了么會員，有 27 個是淘票票會員。

第三種模式則是聯(lián)盟會員，或者叫共享會員，會員體系進(jìn)入了異業(yè)跨界打通的階段，這是會員體系開放的最高階段——兩個互相打通會員權(quán)益的平臺之間，完全獨立。

這一模式的代表，典型如視頻網(wǎng)站優(yōu)酷和電信運營商中國移動的合作。11月26日，優(yōu)酷和中國移動聯(lián)手打造全網(wǎng)首個親情會員服務(wù)體系，中移動拿出流量資源和通話資源，優(yōu)酷拿出內(nèi)容資源，然后通過社交裂變，“一人購買三人共享”，對準(zhǔn)的是家庭的視頻娛樂、上網(wǎng)流量及相互通話三大剛需。

從價格來看，這個會員體系真是相當(dāng)良心了。三個優(yōu)酷會員、三個用戶每月15G流量、通話免費等等，原價全年1128元，折后全年269元。

為何兩家行業(yè)迥異公司在會員運營上會走到一起？其答案就在于，這個合作是把會員經(jīng)濟(jì)利用到極致的案例。

第一，徹底的開放性和共享性。

兩個并無利益關(guān)系的獨立公司，要打通會員權(quán)益難上加難，合作的基本前提有兩個。首先雙方業(yè)務(wù)不具有競爭關(guān)系，必然是異業(yè)和跨界的，相反，其業(yè)務(wù)通常還有上下游的承接關(guān)系，比如流量服務(wù)，是視頻娛樂服務(wù)的上游，具有協(xié)同效應(yīng)。

其次，門當(dāng)戶對，互為增量。

中國移動作為運營商的老大哥，親情會員用戶數(shù)約3億，其中1.5億全球通用戶，是家庭中的付費決策者；而視頻會員則是目前會員制經(jīng)濟(jì)中，規(guī)模最大的群體，優(yōu)酷背后的阿里生態(tài)，也為雙方用戶在衣食住行等其他領(lǐng)域的合作，提供了廣闊前景。

再從用戶年齡上，中移動的用戶覆蓋老中青少四代，而線上娛樂消費群體主要集中在三線以上城市20-40歲的人群。借道合作，優(yōu)酷可以借此提升用戶年齡的寬度。

第二，社交裂變性。

一人購買三人共享，考慮到用戶觀看不同視頻的私密需求，三人將各自獨享優(yōu)酷會員權(quán)益，保證隱私不受打擾。三人共享的玩法，對用戶來說是額外的三倍權(quán)益，但對平臺來說，則是一次錨定了三個會員用戶。

過去，中移動是運營商里的老大，手機號也逐漸成為登陸各大平臺的底層賬號，比如銀行卡、微信等等，換號成本難以承受，而且基于無法轉(zhuǎn)網(wǎng)的現(xiàn)實，所以，運營商用戶幾乎妥妥都是終生用戶，運營商壓根不擔(dān)心用戶“跑路流失”。

但如今形勢已變，11月27號，攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)正式在全國實施，整個運營商市場將會迎來大洗牌，泰山壓頂?shù)男绿魬?zhàn)撲面而來。過去，運營商慣用價格戰(zhàn)，但價格戰(zhàn)并無獨特性，殺敵1000，自傷800；因此，為自家用戶爭取更多額外的獨特權(quán)益，就成了新賣點。這也是中移動聯(lián)手優(yōu)酷的原因。

基于這種裂變模式，對于存量用戶來說，中移動一次錨定了三個用戶不換網(wǎng)；同時，對于打算轉(zhuǎn)網(wǎng)的其他運營商的用戶，也形成了極具誘惑的拉力，一次活動，拉來全家新客戶。而且，一旦全家的網(wǎng)絡(luò)沉淀于此，養(yǎng)成消費習(xí)慣，很難再遷移更換平臺。

第三，存量和增量互相引流。

就整個用戶規(guī)模來看，中國移動用戶量高達(dá)10億。水從高處流往低處，中國移動必然能夠給優(yōu)酷帶來新用戶，新會員。但是，此次優(yōu)酷和中移動的合作，并非中移動單向的流量輸出，優(yōu)酷對中移動的5G戰(zhàn)略，也有回流反哺價值。

今年11月初，中移動發(fā)布了其5G戰(zhàn)略的小目標(biāo)——明年新增5G手機超1億部。要知道，5G資費水平要遠(yuǎn)高于4G，而愿意溢價嘗鮮5G的用戶，大多都是視頻和游戲的重度用戶。5G高速模式下，玩游戲、看視頻不卡頓。工信部部長苗圩早就下過結(jié)論，5G是發(fā)展超高清視頻的重大機遇。

而優(yōu)酷會員中的重度視頻用戶含量較高，今年6月開始，優(yōu)酷還推出了高清經(jīng)典專區(qū)，高清片庫目前已經(jīng)擴(kuò)容至2000+。借道此次合作，中移動可以為其5G戰(zhàn)略尋找種子用戶。

由此可以看出，優(yōu)酷和中移動的這次聯(lián)手，其實利用存量用戶池，互給對方引流，互為彼此增量——既然拉新成本越來越高，與其把預(yù)算花給廣告主和羊毛黨，不如讓利于會員和老用戶。

未來，類似的共享式會員模式，將會越發(fā)普遍，各種“你好我好大家好”的會員聯(lián)盟，也會持續(xù)出現(xiàn)。

全域的消費升級、普遍的消費分層、蔓延的流量饑渴癥，過時的免費模式，退潮的屌絲經(jīng)濟(jì)等，多股潮流融合之下，提供了升級和分層服務(wù)的會員經(jīng)濟(jì)占到了C位，它是互聯(lián)網(wǎng)尋求新增長方式的解藥，也是消費大潮裹挾而下的產(chǎn)物。

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